Inicio

 
 Orden hoy, beneficios mañana
»más información
Desarrolo =>  
 Nuevos sistemas a medida
»más información
Outsourcing =>  
 Tercerize tareas, mayor control
»más información
E-Comerce =>  
 Las herramientas que necesita
»más información
Testing =>  
 Maximize la calidad de sus sistemas
»más información
Automatización =>  
 Tome beneficio de la mecanización
»más información
Seguridad Informática =>  
 La tranquilidad del respaldo
»más información

DEFINICION
Cambio radical en la estructura de los procesos cuyo objetivo es obtener incrementos significativos y sostenidos, en un tiempo prudencial, de rentabilidad, efectividad productiva, calidad y otros factores que impliquen un aporte a la empresa en lo que respecta a competitividad. Debe distinguirse claramente entre la reingeniería de procesos, la cual implica cambios radicales en el "cómo se hacen las cosas", en contraposición a la reingeniería de negocios, la cual tiende a un cambio radical y total en la estrategia, yendo mucho más allá del "como" para implicarse también en "que se produce" (u ofrece), y en "a quién se ofrece".


POR QUE SURGE LA REINGENIERIA?
Debido a los cambios constantes, a la evolución, al deseo de superarse, a los cambios legales, tecnológicos. Si queremos insertarnos en el mundo globalizado y competirles a otras organizaciones, en algunas ocasiones es necesario cambiar por completo el paradigma actual, por uno que nos permita ser mas eficientes. Esto es la base de la reingeniería, cambiar radicalmente y desechar la forma de hacer las cosas por un modelo mejor. Las empresas PyMES, en su gran mayoría, traen sus vicios ocultos y fallas que se originaron en el pasado y no han captado la atención de sus directores, por falta de capacitación, por no conocer del tema y en muchos casos por creer que "las cosas están bien", cuando ignoran que podrían formalizarse y realmente tener un dominio absoluto del entorno y los problemas que lo rodean.


FACTORES CRITICOS
El apoyo de la dirección de la empresa es de vital importancia para lograr el exito en el proceso de reingeniería. La dirección cumplirá un rol fundamental, ya que será quien brinde la información necesaria y no menos importante se encargara de transmitir los nuevos lineamientos a niveles mas bajos. Para que el último nivel del organigrama pueda cumplir con las normas. En la etapa de transición o de cambios, habrá mucha resistencia por parte de los empleados. Por este motivo es necesario elegir sabiamente a los interlocutores validos, que participaran, ya que de ellos dependerá el impacto de los cambios.

 
  • Incremento de la Rentabilidad
  • Disminución de Costos.
  • Formalización de los procesos
  • Aumento de Ingresos
  • Mejora de la Calidad
  • Mejora de la Productividad
  • Mejora en la relación con los proveedores
  • Mejora em la relación de Clientes
  • Aumento de Participación de Mercado
  • Aumento de Precisión
  • Aumento de Rapidez

Aplicamos reingeniería a una empresa multinacional dedicada a la industria química que presentaba problemas en algunos de sus procesos claves en la fabricación de sus productos. Muchos de sus procesos administrativos contaban con grandes necesidades de cambio, le urgía imperiosamente un cambio que le permitiese optimizar sus tiempos y brindar un mejor canal de atención al cliente. Es decir, querían focalizarse en el crecimiento y en calidad de sus productos y procesos. Contaba con todas las normas ISO, pero esto no era más que una formalidad y un sello que dejaba a la empresa bien vista por el resto del mundo.

Se comenzó primeramente, identificando los módulos o subsistemas críticos, con mayor necesidad de cambio. Conformamos una plantilla, la cual nos permitió fijar el orden de prioridades. En esta etapa realizamos un análisis de viabilidad técnica, económica, financiera y otros factores considerados cruciales por la organización.

Antes de comenzar con los sectores de mayor necesidad de cambio, tomamos el área "Cuenta a Pagar" netamente administrativa para utilizarlo como piloto. Este sector tenía problemas de comunicación y de definiciones claras y precisas de responsabilidades. No tenia siquiera una manual de procedimientos que fuese claro. Este manual había sufrido muchas actualizaciones, pero ninguna de ellas tenia algún análisis preciso.

De esta manera los directores y ejecutivos comenzaban a asimilar el concepto de reingeniería en su mayor expresión. Fue muy importante contar con el aval de los directivos para que el proyecto concluya con éxito. Al concluir el análisis del área en cuestión se abordaron a resultados que eran parcialmente conocidos por sus directores. Se detecto que había funciones y personal de "Cuentas a Pagar" que realizaba tareas que no le correspondían, que en alguna oportunidad comenzaron a cubrir una deficiencia de la organización que no era propia de esta área pero por no haber un responsable que tomara esta decisión, el área adopto temporalmente realizar la tarea y quedo implícitamente como una "obligación" del sector.

Luego del análisis, detectamos tempranamente que esta función encubierta debía ser realizada una parte por tesorería (como la emisión de valores e imputación) y otra parte por Compras que era la recepción de remitos y controles de calidad. Esto implico una nueva definición de los limites y alcance del área, que como consecuencia acarreo con la rotación de personal que debía pasar de un área a otra, como por ejemplo la persona que compra no puede ser la que paga, por lo tanto quien compra, debe pertenecer a "Compras" y quien paga, el que hace efectivo el pago debe estar en "Tesorería" y no en "Cuentas a pagar".

Se elimino redundancia de tareas, se identificaron responsables y referentes. Se cambiaron y crearon nuevas reglas del negocio. Se perfecciono el proceso de "Cuentas a Pagar", comenzando a actuar inteligentemente. Se rediseñaron nuevos métodos mas eficientes con un diseño que estuviese documentado, a través de "manuales de procedimientos" y por supuestos que el sistemas informático sufrió grandes cambios y se realizaron nuevos desarrollos consecuencia de las nuevas definiciones. El departamento de sistemas, tuvo que adaptarse a estos hechos al igual que los otros sectores, puesto que todo cambio, mejora o rediseño debía quedar asentado en manuales de procedimientos, modelado de sistemas, modelado de base de datos, ayuda on-line del sistemas, etc.

Actualmente las técnicas que se utilizan para modelados de sistemas permiten tener un control absoluto de los procesos y áreas. Se puede observar muy bien, el flujo de información, las entidades externas, el límite y el alcance del sistema. A diferencia otros individuos que pueden realizar el análisis como contadores, administradores y otros, los analistas de sistemas o ingenieros en sistemas, disponen del manejo de herramientas y técnicas de modelado que brindan un panorama muy preciso del objeto en estudio. Por supuesto, que el cambio se produce gradualmente y con ayuda de personal experto en cada área.

Continuaremos con el proceso de "Producción", que requería de grandes cambios y este proceso estaba muy ligado con otros sectores como "Compras", "Logística", "Almacén", "Laboratorios" entre otros. Al tratarse de una empresa del sector secundario y ser netamente productiva, el área de "Producción" era el tronco de la empresa y de allí dependía el resto de los sectores.

Lo primero que se realizo fue citar al personal considerado clave del área de "Producción" y a todos los referentes de las otras áreas citada anteriormente. Una vez que se logro recaudar la mayor información posible y el vínculo que los liga fuertemente se armo un plan de trabajo y se analizo todo el sistema por completo. Posterior a esta etapa, se continúo con el diseño y se desecho por completo la forma en que se realizaban las tareas administrativas antiguamente y el proceso productivo se mejoro en algunas fases agregando controles y dispositivo electrónicos que generaban valor agregado o mejoraban la calidad de los productos o tiempos de respuesta.

Estos cambios radicales, traían aparejado consigo resistencia por parte del personal, principalmente los que más antigüedad tenían en la organización. Esta es una de las principales barreras que deben atravesar las empresas al aplicar la reingeniería. La resistencia es uno de los factores clave que permiten el éxito a corto plazo. Se podría establecer como regla que cuanto mas oposición se encuentre mayor será el tiempo de éxito. Este éxito se ve acotado por el tiempo, por ende demasiado tiempo puede hacer fracasar el proyecto. Los directivos deben apoyar y transmitir de la mejor forma posible los cambios para que impacten de la mejor forma posible y el personal se sienta cómodo y contenido. En algunas organizaciones estos cambios se hacen en conjunto del personal de RRHH que son quienes tendrán la función de contenedores.

Una fase que llevo bastante tiempo y era muy necesaria, de lo contrario todo lo que realizado fracasaría, era la tarea transmitir todos los cambios, capacitar al personal y monitorear que todo el proceso se cumpla por completo en todas sus etapas sin que se pase alguna por alto. Esto implicaba reeducar la manera de trabajo, quitar de su mente "como se hacían antiguamente las cosas". Nuestra nueva misión, era que todos los empleados acepten el nuevo paradigma y lo adopten como algo natural, propio de la organización "donde las cosas se hacen de una nueva manera" olvidando el pasado, adaptándose al presente y asegurando el éxito.


Increase your website traffic with Attracta.com